研究成果
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电信运营商互联网化经营路线和重点剖析
作者:胡春霞            发布时间:2018-11-05

 电信运营商互联网化经营的提法由来已久,直到2017年才进入互联网化经营的深水区,2018年效果初显且竞争加剧。从三大运营商新年工作部署中可以看出,互联网经营已经成为电信运营商进行新战略布局、构建产业生态和打造差异化优势的重要手段和工具。三大运营商从内自产品到体制进行探索变革,从外构建产业生态,逐步实现自身的互联网化转型。

  一、中国联通和中国电信将互联网化经营作为未来发展的重要战略路径,并进行相应的战略布局

  中国联通将从产品互联网化、渠道互联网化、服务互联网化和企业经营互联网化四方面,全面布局互联网化转型。王晓初在2018年工作会指出联通未来互联网化经营之路的关键和重点。2018年要打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通,紧紧围绕提升感知、提升效率的“两个提升”目标,全面推进互联网化运营。在零售方面,借助新零售的力量,加快新零售互联网化,加快产品互联网化。在企业经营管理方面,通过去中心化、去中间化、去边界化,加快实现企业运营管理的互联网化。在体制机制方面,持续深入推进体制机制改革,深入推进划小承包、人力资源、薪酬激励、绩效考核等机制体制改革。在产业生态构建方面,打造联通发展“新生态”,强力推进与战略投资者业务深度合作与协同,通过“赋能”提升“己能”。从中国联通新的战略布局看出,新的一年中国联通将会从产品、营销、运营体系及内部体制机制改革等方面进行全面改革,持续推进自身互联网化转型。

  中国电信互联网化经营在践行其战略的基础上,以互联网化经营夯实五大生态圈。电信在2011年提出转型2.0战略,要做智能管道主导者、综合平台提供者和内容应用参与者,到2014年提出“一去二化新三者”,首次提出“去电信化”,以互联网的理念和方法适应互联网时代的发展要求。以“市场化”和“差异化”打造自身竞争优势,满足市场需求。以新三者继续深化战略转型。2016年中国电信提出,“网络智能化、业务生态化和运营智慧化”的转型3.0战略,并提出构建智能连接、智慧家庭、互联网金融、新兴ICT、物联网五大业务生态圈。从2017年中国电信的财报中可以看出,中国电信始终践行战略转型路线,逐步推进企业转型升级。“互联网化转型”也是中国电信一直以来所提倡的发展思路,将会是未来市场竞争的重要路径。不论是从纵向时间跨度,还是内部自身变革都是一个连续且不断强化的过程。

  二、电信运营商互联化经营重点环节

  1.打造“新基因”颠覆传统思维,进行互联网化产品创新

  中国联通以混改为契机,引入BAT等大型互联网公司,改变运营商传统基因,率先打破流量价格偏高的局面,进行互联网化产品创新。中国联通服务理念由以往“以管理为核心”向“以用户为核心”转变,洞悉用户新需求,推出定向流量产品,满足用户特定场景特定需求,打造自身差异化优势。如联通与腾讯合作,推出大王卡、小王卡等“王卡”系列产品,用户可以享受腾讯系应用免流量、腾讯专项折扣特权等优惠,深化“流量+应用/内容”经营。

  中国电信服务于自身战略布局,率先推出全国流量不限量产品,同时推出热门应用定向产品,满足用户多元化需求。2018年伊始,中国电信推出全国不限量流量产品,通过降低流量资费价格,将价值向用户倾斜,迅速获取大量用户。通过构建广大的用户基础,向五大生态圈输送大量用户资源,夯实五大生态圈用户基础,推动公司长远发展。之后,与抖音热门大流量互联网应用合作,结合其大流量消耗的特点及强大的用户群体,推出专属抖音用户的互联网卡产品,将抖音作为新的推广入口,满足用户需求,获取大量年轻用户。

  2.借助合作伙伴力量,切入用户使用场景,进行立体化渠道变革

  渠道变革是互联网化经营颠覆以往最明显的环节,互联网化渠道本质是“应用场景嵌入”,以服务特定用户群的特定使用方式,构建立体化的渠道能力,打破传统渠道扩大“覆盖”的发展模式。

  中国联通建立2I2C的经营模式,借助互联网公司庞大的用户触点,利用弹窗等方式,切入用户视频、游戏等应用常见,采取空中作战方式,实现互联网化娱乐/生活场景营销。

  中国电信则反其道而行之,通过加强与线下商超等第三方合作,共同推出会员卡,与其互联网金融产品“翼支付”捆绑,学习互联网“烧钱”模式,补贴用户,构建泛渠道能力。之后,推出互联网化产品,利用互联网热门应用,增强其线上营销能力,构建立体化渠道能力。

  3.增强开放合作的能力,构建产业生态

  在互联网化经营中,产业链上下游合作伙伴的力量是打造产品竞争力,增强自身实力和打造自身差异化优势的重要力量。从2018年上半年的财报中可以看出,大流量产品的推出,个人市场价值大幅压缩;在固移捆绑的融合营销和家庭用户的抢夺之下,宽带价值也进一步压缩,在此种情况下,内容和权益经营将成为运营商新的收入增长动力。如中国联通与腾讯、优酷等视频应用的合作,丰富自身内容资源,也为其贡献了大量的收入。而中国电信通过基础业务捆绑翼支付,并与合作伙伴推广聚合分期模式,有力拉动了用户规模的增长。在未来的发展中仅仅依靠运营商自身力量,恐难以提供优质、高效、全面的服务,必须通过构建商业生态,借助合作伙伴的力量,增强产品支撑能力,打造竞争优势。

  4.持续推动体制机制变革,适应互联网化管理需求

  没有体制机制的相应变革,再美好的愿望和产品也将付之东流。在这一点上,中国联通和中国电信均走出务虚的阶段,进行一定的探索和变革。

  中国联通与BAT合作成立合作运营体系,建立一体化的电子商务运营体系,推行瘦身健体,精简机构,以业绩为导向优化激励机制,实行长期激励和短期激励相结合,充分释放基层员工市场活力。

  中国电信通过规模化小、专业化经营和倒三角机制,建立多个权责统一的自主经营主体,权利下放,激发底层活力。同时通过基层创业等方式,在激发员工活力的同时,增强渠道控制力。

  随着传统运营商互联网化经营的不断深入,其基础产品将逐步趋向同质化,而内容和权益将会成为市场竞争的重要差异化因素。随着生态构建的逐步成熟,竞合关系更加错综复杂,运营商需找准自身定位,不断优化与外界的合作,并适时推进体制机制变革,使其更加适应互联网化产品体系的运作。


  作者简介:

  胡春霞:中国科学院大学管理学硕士,就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所战略管理研究部。

  联系方式:huchunxia@caict.ac.cn

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